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H卡宴常用绩效考核参照他事他说加以侦察公式,

2019-10-29 21:03

铝道网】场景一:员工A:这次考核又是C得了较高分。员工B:谁叫C跟咱领导关系好呢?员工A:明明我的工作比C做的更出色,考核的分数却没有C高员工B:没办法了,公司的考核本身就有点问题了。一点也不客观公平,都是领导拍脑袋决定的,还不是关系好的分数得的高一些。 场景二:员工A:我发现我们部门的员工干活那么辛苦,得的分数却很低,拿的奖金也很少,而C部门的员工干活少,而且从不加班,员工也不是那么敬业,还出了几次大的工作失误,分数却得的比我们部门的普遍分数高。员工B:是啊,谁叫我们部门经理那么实在呢?打分的时候太严格,搞的我们部门奖金拿的那么少,还是C部门经理好,出了问题也能打那么高的分。 看到以上两个场景,你是否有种似曾相似的感觉,其实这也是我们在绩效管理中常常遇见的问题。考核不客观,带来的是员工的不满意,员工不满意必然导致工作投入度降低,从而影响工作的积极性,从而引起降低绩效。那么如何让绩效考核变得更加的客观呢?有这样的几个方法可以供大家参考: 1.指标定量法。订立绩效标准的时候尽量量化,数据来源等要清晰。大部分考核不客观的直接原因就是考核的指标没有量化,导致考核评估的时候出现打分没有一定的依据,靠拍脑袋决定。因此要想让绩效考核客观,应尽量将指标量化。当然指标不可能100%的部量化,有个原则叫二八原则,即80%的指标为量化,20%的指标为定性指标。 对于可以量化的指标,量化也要结合公司的战略来进行,比如百度公司在成立之初,为了提高搜索引擎市场的份额,主要的指标为日访问页面要比原来多10倍,日下载数据库内容比Google多30%,页面反应速度与Google一样快,内容更新频率全面超过Google.这些指标的量化都是依据当时期望迅速扩大市场分额的战略目标决定的。通过这样的量化,在1年后百度的市场分额得到迅速的扩张。 另外对于那些不方便量化的指标可以采取定性评级的方式。这样能确保那些不能量化的指标也尽可能的客观。比如考核某个岗位的团队合作性,这个指标就不好量化,那么我们可以采取定性分级描述的方式。如下表:a)不合作,他爱搞分裂,闹矛盾;他经常保持中立态度,挺被动的一个人,无党派人士;他一般去自愿参与到团队合作中去,是个尽本分的好成员;他会不断和大伙分享团队资讯,为团队发展出力;他会公开表扬团队表现良好的成员,尊重鼓励团队成员;他善于激发别人参与到团队过程中,或邀请别人给意见,或跟别人学习,或邀请别人参与制订划或决策等;他善于团队构建,提升士气和促进合作,提升团队对外的影响力;团队成员发生冲突时,他能协助化解团队矛盾,鼓励促进合作。 2.周工作报告法。周工作报告法实际上是对每个周的关键业绩汇总报告的一个方式。每个周报告的内容也是关键业绩上的一些指标,只是将月度或者季度的指标在每个周进行了一次小的汇总而已,比如技术人员这个月度的考核指标有一项为团队配合度,那么通过每个周对团队配合度评估,到了月底就可以平均4个周的分数就可以了,这样也避免了月底的手忙脚乱的做评估,不仅方便了管理,而且员工每周都清楚了自己的业绩,能够及时的与上级进行绩效的沟通,便于提升绩效的改进。同时整个月的绩效评估也会更加的客观合理。 3.360度评估法。就是通过上级,下级,同事,客户,自己等评估自己的业绩。这样的好处就是考核全面,能照顾到各个工作环节接触的人群,综合众多人的意见,可以保证分数的来源的全面,广泛,使分数更加客观真实。但360度考评在各个评估者的权重方面一般还是以直接上级为较高,其余的各个评估者占的比重略小。 4.强制分布法。强制分布法可以避免出现平均主义。适合人数较多的部门,人数过少的不适合强制分布。强制分布法的原理就是每个部门规定多少比例的人评估为,多少比例的人评估为良好,多少比例的人评估为不合格。如下表所示:这样能使各个部门的分数呈现正态的分布,趋于良性的分布。避免了分数的扎堆。以上几种方法是确保绩效能更加客观公正的常用方法,每个企业可以根据其实际情况的不同采用其中的一种或者几种相结合的方法在企业运用,相信会对绩效考核的客观性起到很大的帮助作用。

2018年1月6日,盛虹管理学院精英高级研修班第二课〈目标管理与绩效管理〉在万丽酒店开讲,主讲老师丁坚老师,丁老师是管理学博士哦,还是清华、上海交大等知名院校高级管理培训班的客座导师,所以敢紧搬好小板凳好好学习~~

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课程大纲

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{  绩效考核  }

绩效管理的正确思维

一、变绩效考核为绩效管理

绩效主义毁了索尼,其危害是:

1、绩效考核让索尼失去了挑战精神

2、绩效考核让员工失去了工作激情

3、绩效考核让大家失去了团队协作(只做KPI的事)

而绩效考核却成就了NBA球星罗德曼,why?

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罗德曼是典型的“毒品”球员,对于“毒品”级员工,严格的绩效管理是最好的管理办法,所以绩效考核成就了曼德曼。

一切考核都是反人性的,考核必将走向死亡,变绩效考核为绩效帮助才是出路。没有人喜欢被考核,但没有人不喜欢被帮助。绩效考核应视情况作个性化处理,而不是以不变应万变,管理干部要学会“灰色思维”,具体问题具体分析,不是非黑即白,yes or no。

绩效考核要划分维度,不同维度采用不同的考核办法,过程与结果并举,例如:

     结果:过程

高层    9:1

中层    6:4

基层    2:8

维度划分可以是纵向划分,如:高层、中层、低层,可以横向划分,如:业务、生产、技术,还可以是团队划分:老员工、新员工,也可以是业务划分:创新业务、成熟业务等。绩效考核的要点是,根据不同人群,制定不同的过程和结果比例,并动态做调整。

启发:思考我们目前的绩效制度,高层以结果为导向,中层结果过程并举,基层以过程指标为主,比例基本符合。但有些部门没有把中层指标进行详细分解,基层和中层指标相同,不符合理论要求。

二、绩效管理的三重境界

由低至高,分别是:奖罚公平、企业总体目标的共识实现、持续管理改善

反思目前我们的水平,三层境界同时存在,同时在推进,是个混合体(哈哈)

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三、部门管理者推行绩效体系的关键词

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四、绩效管理体系的角色定位

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全面绩效管理六步法中,每一步都以各业务部门为主体,才有可能落地,而很多企业则把绩效管理的主体定为人力资源部,由人力资源部制定KPI,并进行过程监督、结果考评,导致目标无法落地,绩效无法推进,陷入死循环。

所有部门直线经理首先是本门考核体系推进落地的第一责任人,绩效管理必须先“帮助”,后“考核”。

绩效考核作为绩效管理的重要工具,虽已运用良久,但因管理者不同,对其态度及应用效果也不同。这不,近期马上进入员工绩效考评阶段,对于绩效考核的“肺腑之言”也纷纷涌现。

目标与工作计划实施

一、BSC与KPI

KPI(关键绩效指标)是简单的指标罗列,而BSC(平衡记分卡)是互为因果的指标组合,KPI是量化指标,BSC则是定量和定性的平衡。BSC模型如下:

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实际工作中,可以用"BSC 1 "的方法来制定KPI,用“1”来弥补绩效指标不能面面俱到的缺陷。“1”是“专项指标关闭率”,是加分指标,达成加分,不达成不扣分,这样也可以避免“扣分”的消极影响。“专项指标关闭率”需制作专门表格(参考下图模板)进行每周跟踪、公示,作为KPI有效补充,可以引导和规范员工及团队的组织公民行为。(这个做法相当赞!可以实践起来,作为评先进和晋升推荐的补充依据,对职业态度差的干部也可以使用)

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二、目标落地十步法

1、管理者经常主动营造组织危机感,让员工永远如履薄冰

2、以SMART法则设定目标,特别强调管理者的量化思维

观察那些喜欢说“马上”“尽快”的管理者,都是缺乏量化思维的人(貌似我也经常说啊,虽说我的马一般没死在路上,以后也一定要注意少说了),管理人员的日常言行举止要刻意训练量化思维,比如变“执行力”为“执行率”就是感性到量化的转变,也是管理思维的转变。

3、化繁为简,化大目标为小目标

管理人员要做“切菜工”,把大目标“揉碎了、切烂了、散下去”,而不能做“搬运工”、“二传手”,管理者学做“一分钟经理人”:一分钟目标、一分钟表扬、一分钟批评,表扬不隔天、批评不过夜。

4、和员工共同商讨具体可操作的行动计划

管理人员不要动不动讲流程、讲制度,制度再多、流程再细,没有表单是落不了地的,管理人员要学会用表单做管理(如上图),数据说话,有序推进。

5、鼓励员工以现有资源立即行动,尤其在条件不成熟的情况下立即行动,锻炼强化员工“无中生有”的行动思维

6、频繁检查,要相信“人之初、性本懒”,反复查、查反复

方法:“讲过了”与“盯”、“我不会”与“练”、“不可能”与“逼”、“找借口”与“内向思维”

7、执行中随时优化流程,效率改善

ECRS法:取消、合并、重排、简化,鼓励员工对生产流程不断审视,用ESRS法提出合理化建议,优化流程,减少浪费,提高效率(很有启发,以后合理化建议可以按这四个方面开展)

8、执行中随时淘汰消极人员,营造正能量

对管理岗位,奖罚要遵循“马太效应”,奖就让他心花怒放,罚就让他刻骨铭心,用利益趋动责任心和积极性。

9、树立样板典型,表彰先进成果,进行正向文化引导

10、主动复盘,总结提高,持续改进

要遵循大建议、小表扬,小改善、大鼓励的激励原则。企业员工一般分3类,制造问题者、说三道四者和解决问题者,三者比例大致为2:7:1,一切建议都只停留在口头,至多思维层面,而改善则是落地行为,所以要不同对待,引导团队务实、行动。

总结以上二个部分,有启发的是管理人员的“灰度思维”、“量化思维”、"BSC 1"法和ECRS法,以及“大建议、小表扬,小改善,大鼓励”,可以应用到实际工作中。

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绩效管理推行的典型问题和解决对策

一、盛虹绩效考核中存在的问题解决对策

盛虹股份推行绩效考核已有10年历史,取得了明显效果,生产及管理指标都在逐年提升。最近几年也遇到了很多问题,需要有效解决,典型的有以下四种类型问题:

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老师建议方案

1、考核让员工只关注自己目标而忽略团队目标

解决办法:

(1)洗脑,经常公开宣讲个人与团队关系,反复洗、洗反复

(2)个人指标与团队指标挂钩,利益捆绑逐层挂钩。

2、KPI太多,哪个都不能舍

解决办法:

(1)建立指标库(PI库),列出所有指标

(2)KPI设计成N 1体系,N是关键的5-6项,其余打包考核,只考达成率,不占权重

(3)N的选择原则:

a、所有指标中最差的作为重要考核项

b、区分指标考核周期(月、季、年)

c、N要根据情况进行动态化调整(最差的和最关注的),N 1重排,让员工抓住重点。

3、ISO、ESH等抽查类评批的不公正性问题

解决办法:

(1)明确检查主体,检查应包含四个维度:自查、互查、稽查、垂直查,每个维度主体不同,保证主体多元化、频次公开化、规范统一化,记录书面化。

(2)评比策略。针对出现问题的频次,扣分呈指数级变化:第1次不扣分、第2次扣2分、第3次扣4分、第4次扣8分。。。原则是确保同样问题不重复出现。

(3)对结果的考核。提交统一模板的分析报告,评价提交及时性和报告质量。

4、态度类指标与业绩类指标搭配比例

建议办法

(1)原则上态度类指标和业绩类指标不建议混在一起

(2)可参考态度-KPI九宫格分层次考核系数

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在KPI与态度九宫格模型中,所处9个不同的区域,绩效系数可以进行上图模式的调整,以C举例,C1C2C3三种人如何用,在于公司和领导的价值观,一般而言,更倾向于培养C3,C1类似于前面讲的“毒品”极人物,一般要慎用和特殊对待,而且根据具体情况,C1C2C3还可以有细微系数差异。

(3)态度如何考评

推荐参考逻辑思维用“节操币”对价值观进行考核的方法。比如可以叫“盛虹币”。

使用方法是每人每月发10张节操币,每张面值30元人民币,可以在公司内的食堂、超市等相当于现金进行消费,发放原则是:

a不能自己用,只能公开赠送给同事用,且每人每月至少要发出3张。

b必须针对某人某事公开赠送(每时每刻、面对面打分)

b月底统计谁收到的节操币数量多,排名公示,还可评选年度节操王

“节操币”的本质就是“关键事件考核法”,背后深刻的管理思想是,符合人性核心需求—立即反馈需求,可以在组织内营造好人好事的氛围,有效补充KPI指标的局限性,长期坚持,产生了良性循环后,组织公民行为就可发扬光大。

二、几种常见绩效考核问题解决办法

1、定性指标如何量化考核

如技术类和综合类工作,技能和服务满意度指标如何量化是许多企业面临的难题,老师推荐了三个工具,分别如下:

(1)图解式评定量表(GRS)

课程中举了个有趣的例子,“好老公”的标准制定。把“爱老婆”拆分成三个指标:钱、家务、情感交流,就三个指标再制定详细的等级评定条件,用文字具体描述。类似的还有培训课程满意度调查等,日常也有使用,该工具使用要点是:

a构建二建目标的考核细化点(拆分目标为二级目标),可以参考前面“多快好省”四个维度进行拆分。

b打分细则要有详细文字描述,真正把指标掰开了、揉碎了,而不是简单的感觉上的优、良、中、差。

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(2)行为锚定式评定量表(BARS)

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上图以沟通等级评定为例,详细描述了各等级沟通能力的标准。在《企业流程管理》培训课上,老师也曾讲过麦当劳的沟通能力评定标准,也是类似的具体文字描述,还加上一些工作场景沟通要求。我自己理解,定性指标量化考核,对管理者的要求其实是较高的,标准制定要细,评价能力要强。

(3)行为观察量表(BOS)

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上表强调的是某些行为的发生频次,这种表评价时很容易犯拍脑袋、凭印象打分的问题,也是极易引发不公平感的评价方式。BOS表用好的前提是日常持续公正的记录,很考验管理内功。反过来讲,如果主管用BOS表记录和考核下属,也会有效引导下属的行为朝上级预期的方向发展,所以好的绩效考核一定是使组织和个人共同进步。

总结以上定性指标量化的方法,可以得出以下结论:

(1)理论上讲,如果公司投入足够的资源,所有的指标都可以量化

(2)实际方案设计时一定要考虑效益成本,所以指标量化是相对的,不可能是绝对的量化。

2、如何制定合理的目标值

目标制定可以是由下而上、由下而上和上下互动三种方式,三种方式各有优缺点,考虑员工认同对达成目标的影响较大,上下互动方法较好,但要考虑时间成本,尽可能缩短目标制定时间。

目标太高了难以达成,影响组织士气,太低了又无法实现企业发展需要,如何确保目标值制定的合理性?有4个方法推荐:历史数据推导法、行业标杆法、客户需求导向法、短期攻关方案与竞赛PK法,其中第4种方法可以通过岗位/部门/员工互相PK,挤干水份,让合理的目标浮出水面。

(1)关键目标的三种水平线

核心指标要有3个值:最低值、考核值、挑战值,超越挑战值后得分要呈非线性增长

(2)绩效数据记录三大法则

a、双十法则:纵向10条、横向10条,例如,本部门记10条,跨部门记10条,二个维度各占若干权重,以实现公平公正。记录的功夫在平时。

b、数据公布周期小于考核评分周期,一般以周为单位推进较合理,周记录、周改善、周奖罚,数据反馈一定要遵循及时性和公开性的原则,切忌结果通报周期太长,有秋后算账的嫌疑,也不利于过程管控。

3、“多做多错、少做不错”误区的解读

(1)岗位价值评估,形成不同级别的绩效奖金基数

对于岗位价值不同的岗位,要设立难度系数,绩效奖金的基数可以不同。

(2)设立岗位复杂系数

例如,按岗位重要程度可以分为:重要、核心、一般3个等级,系数可以定为1.1、1.0、0.9,最终分=原始分*难度系数。

(3)第3方稽核、打分监督

4、主管做老好人,打分过于集中

解决办法是

(1)制定打分原则,任何2个人不能得同样分,至少差1分

(2)个人得分总和不能大于部门分。

例如,部门得分88分,若部门共10人,则10人得分总和不能大于880分。

(3)设立部门奖励基金,可以叫做“快乐基金”,体内循环,每月公布使用情况,群众监督,诱导管理干部严格客观考核。

小绩

绩效面谈与反馈技巧

一、面谈前要准备的面谈材料(必备)

1、员工岗位说明书、

2、员工的绩效考核表

3、员工的日常检查绩效档案

4、绩效面谈表

二、绩效面谈的8个步骤

1、良好的开场白,取得心理认同

2、主管简要说明本次面谈目的与议程说明

3、请员工自我评估陈述,主管认真聆听

4、根据日常行为观察及绩效记录,主管提出观点,提出表扬与问题点

5、重点请员工讨论问题产生的原因,协助提出解决方案,共同讨论解决方案的可行性,并达成共识

6、双方达成本期绩效结果共识,并明确下阶段具体书面的行动计划、

7、主管询问员工还需要什么支持与帮助?能为员工做什么?

8、主管总结面谈要点及共识确认,并再次正向鼓励员工,双方签字。

面谈成功的关键是:诚意、帮助、用心聆听,激发员工的说话欲望。几个注意细节:

(1)用眼听,看向对方,目前落在对方肩膀、鼻子位置,避免长时间双方目光直接接触。

(2)用嘴听,用虚词,如嗯、啊、哦等回应对方,还可以用“继续”、“然后呢?”等引导对方讲述,如对方表达零乱、逻辑不清时,可以通过追问、概括、提问等方式,梳理出对方的主要观点。必要时复述对方主要观点,确认双方理解一致。

(3)用笑听。心中时常暗念“C”,修炼和善表情

(4)用手听,做必要的记录,以示对员工讲述的重视。

(5)用姿体动作听。坐的方位、点头、手势等,让对方充分感受到你对他的诚意和帮助

三、面谈中出现异议和僵局的处理办法

1、提前设想特殊人员、特殊面谈时间与环境

2、给自己积极的心理暗示,面谈中要控制好情绪,坚决不能发火。如果员工发火了,果断搁置再谈。

3、充分准备书面证据、数据记录

4、先处理心情,再处理事情

四、关于面谈的建议

1、建议逐级面谈,一般只谈直线下属

2、抓二头,放中间。对直线下属中最好和最差的,要逐个一对一谈,中间的,可以选择性谈或分小组谈。

3、每月经理人对下属的面谈不得低于30%,每人每年至少谈2-3次。

总结以上绩效管理的四个模块,其核心原则就是先“帮助”、后“考核”,绩效考核工具是管理人员的左右手,用好了可以推进团队不断超越目标、变不可能为可能,用不好则会怨声载道、涣散团队,作为管理人员,我们在日常工作中要不断学习绩效考核的方法和工具,让绩效管理给团队注入更大的动力。

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半年的工作结束了,绩效考评马上开始啦,忍不住的激动呢。

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一、绩效考核得分

1、绩效考核计算=KPI绩效50﹪ 360度考核30﹪ 个人行为鉴定20﹪

2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪。

二、绩效奖金计算方式  

1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;

个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*皇家国际官网,个人考核等级系数。

2 、年终奖金=(系数*连续工作月数*基本工资)/12*评分百分率(系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定)

3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发。

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三、如何列出考核项目的计算公式

1、倒扣型计算方式及其应用

2、统计型计算方式及其应用

3、比例型计算方式及其应用

4、经验型计算公式

四、个人绩效分值的计算

为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况。

个人绩效分值=∑(KPI绩效分值×KPI权重)×KPI总权重 ∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重

五、绩效奖金

绩效奖金=管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数

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六、绩效差异调整

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果。

下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。

部门间非绩效差异主要有两种:

一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单;

另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。

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但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法:

(1)方法一:

在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重。比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松。

在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观。

(2)方法二:

这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正。

比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为1.2,则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战。

调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法:

(1)方法一:

设立公司的整体绩效基准分(可以是全体员工绩效考核的平均数),对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下:

设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C,则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A。

这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例:

某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。

绩效考核系数B2= B1/A=85/75=1.13。

与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为:B1=80-(80-75)=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1。

与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为:B1=80-(70-75)=85分,其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13。

(2)方法二:

在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整:

第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为:

调整后考核得分=实际得分*80% 部门考核得分*20%

对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重。

第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分 部门修正值

部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分

如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即:部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数

第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正:调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数

比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分。

部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励。比如,当普通员工的考核系数为1.2时,部门经理为1.4;当部门绩效不佳,普通员工调节系数为0.8时,部门经理为0.6。

(3)方法三:

通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。

员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。

在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分。这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

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