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5毛钱逼死销量英雄,重视人才和管理

2019-10-29 21:04

作者:匿名1725次浏览

经销商老板其实不是卖货的,他们大多数已经“坐台不出台了”——在家里当老板凡事听下面汇报了,找个所谓的操盘手自己当甩手掌柜了,真正卖货的是经销商下面的业务员。下去跟着经销商的车送送货,你就知道为什么新品卖不动了,经销商大多数是车销拜访终端,司机业务二合一,这些人下去根本不是卖货,他们是送货的。他们都是只跑老店、不跑新店,只卖老品、不卖新品——反正他们是拿提成,跑新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多。

如果橱柜企业里确实有能人,能够独挡一面,具备创业能力,能统筹研发、生产、后台运营、市场和销售等各板块,并能极其敏锐的捕捉到任何一个新产品的切入机会,迅速从某一个渠道的终端找到突破口,快速动销,那还等什么呢?哪怕核心产品做的还不够好,也可支持这个能人赶紧带领一帮人马开始干,新旧产品在渠道和终端互相拉动,会进一步带动品牌整体的增长。

铝道网】一家痛下决心要实现产品升级的企业,却因为无法“忍痛”而丧失机遇期,较终,以“市场细分才有活路”之名,继续固守低端。 高飞怎么也没想到,自己会被火线开除,而且罪名竟然是“挪用费用”。 高飞是公司的大区级业绩英雄,2013年业绩增长是75%!而其前任王强,业绩平平,却被提升为总部新成立的巡查部总监。 不仅如此,受高飞事件牵连,任职这家企业七年的营销总监张总,也体面地“被辞职”了。要知道,之前老板亲自操盘销售,差点把企业搞到破产,正是张总上马,才逐步扭转了局面。 虽然两个“英雄”因为“遭遇黑手”而满怀悲情,但身处一线的营业所长们,却在高呼“众望所归”、“老板圣明”! 这种双重分裂的态势,与此前“塔山战役”不无关系。这次战役,也反衬出一家痛下决心要实现产品升级的企业,却因为无法“忍痛”而丧失机遇期,较后再次成为烂尾楼。 想活出点滋味 多年来,这家企业的品类发展一直不均衡:干脆面贡献了总收入的80%以上,其中干脆面的80%又是由0.5元价位产品统治,而利润空间较大的煮泡面,仅靠一只价位1元的鲜汤面包打天下。 品类不均衡注定把风险成倍放大。近几年,随着行业整体不景气,面对增长压力,部分大品牌也加强了“干脆面”业务,于是这家企业顿感“压力山大”。 与此同时,前线反馈的信息愈加严峻:“0.5元产品呈现流速趋缓的形态”;“渠道、终端反映产品老化,包装多年雷打不动,与学生目标消费群好玩、好吃特性越来越不合拍”…… “绝不能输掉干脆面这条底裤!”老板急了。 老板也清楚,问题还是老问题:单靠0.5元产品,路只能越走越窄,要想活出滋味来,1元产品就必须撑起一片天来。 在老板的压力下,张总提出了“塔山战役”方案,要点是: 1.“解放战争”的转折点是“塔山战役”。现在,对手与我方的干脆面实力大体相近,1元产品成功上岸就是企业的“塔山战役”,就是扭转企业营养不良的良机!否则,等新的竞争格局形成了,要想翻身,就难上加难! 2.“面反攻”不如“重点打击”。西北市场无疑是理想的标杆,这里市场基础好、我品占上风,如果标杆树立了,对其他市场有明显带动作用。 为保证战役效果,张总派出得力干将高飞担任西北市场营销总监。 “塔山战役”打响 任何作战方案,都必须要有坚实的保障条件。张总整理思路,归纳出了“产品组合”、“渠道撬动”(激发渠道成员积极性)、“团队成长”(把团队攥成一个拳头)的三步走行动策略。目标只有一个:逼出渠道和团队成员的极限来! 产品队列加固 1.在张总主持下,这家企业开发了三大类1元新品,每一类新品名字不一样,定位不一样,但克重、出厂价基本一致,而且每类产品均有相应的0.5元产品延伸。 按照张总的想法,品名一致,只分大小区别,可以借1元产品推广的东风,加强0.5元产品矩阵厚度。 2.“塔山战役”要分解为两个动作: 新开发的1元产品为“解放锦州”,不仅要登陆成功,把对方防线撕开,还要杀入纵深,存活下来并发展壮大; 新开发的0.5元产品,为“塔山狙击战”,主要作战任务是阻击对手,在做好“防御”的同时,销量也要稳中有升。 3.要细化、优化分品项考核。考核指标不仅要看总达成,而且还要看单品达成,确保新品和老品的和谐发展。 4.铺市时,老品0.5元产品可做为赠品,但新开发的1元产品及其延伸产品,绝不能打价格的主意,而且,为了和泡面形成联动铺市,可以把泡面做为赠品,毕竟鲜汤面市场很认可,拿这个做赠品,就是好福利! “陈列撬动” 干脆面这种产品比较特殊,校园点火了,其他渠道才会跟着火。 如何搞好校园点? 做“专卖店”?或者“店内买陈列”、“搞返点”? 这是大品牌“烧钱”的路子,人家多个产品多条路,你单靠5毛钱的产品贴上去,家底太薄,你HOLD不住! “上车上人”、“加大拜访”? 如果解决不了产品的露出问题,如果终端不主动推荐,加大拜访频次只会加深产品动销和库存压力的矛盾——你再用“促销”去化解?在新品还没有释放出变现的力量时,也只会继续加深这对矛盾。 张总和高飞一起,把几乎所有的套路都推演了一遍,能找到的以小博大的做法是:改变终端的陈列格局。 做法是这样的:由市场部统一设“陈列架”,材料是廉价的胶合板,表面张贴企业LOGO和新品主题宣传。这种“陈列架”呈阶梯式,下宽上窄,高1.5米,宽0.5米,可以方便地摆放在收银台,或者是主通道,乃至店内任一角落。 张总说,这是“积小胜换大胜,用空间换时间”。因为,论块头,我不如你;论品牌,我还不如你;论产品组合,我也没有你的选择多。但是,你覆盖不到的犄角旮旯,我总可以变着花样玩吧。换句话说,虽然我现在无法改变全局力量的对比,但“零敲牛皮糖”,总有敲碎的那一天。 但不让客户拿到切切实实的利益,拿所谓的“钱途”忽悠,客户只会是口头支持。为此,他们还特意为西北市场设计了“特区政策”: 1.政策开路。 在张总指导下,高飞设定了A、B、C三类支持政策,每类政策力度差别很大,但每类政策兑现的条件必须包含有“陈列架投放指标”。 获得A类政策,意味着公司将为你提供全方位的“保姆式”帮扶政策; 获得B类政策,公司会为你加车加人; C类算是普通的返点。 A类覆盖10%的客户,B类覆盖20%的客户。 2.产品拉动。 首先,由市场部设计,产品袋内装入动漫图片,实行即开即兑或集卡兑奖; 其次,制定执行手册,由客户牵头,不定期召开产品订货会,不同产品,辅以力度不等的政策,公司测算后,根据不同订货量给予不同额度的补贴; 第三,把公司人员拉出去,为客户进行驻店流动售卖。 3.提成刺激。 其一,客户配送人员要有提成,而且1元新品的提成要达到老品的2倍,公司承担一部分,由公司业务人员结案,次月返还; 其二,终端店主也要有提成,但这不是普通的进货折扣,而是根据单店单位时间的进销存数据,确定销售数量,而后再予以兑现,约定公司和客户各承担50%。 在利益面前,总会有人打破沉默。西北市场的多数省会市场客户顺利签订了合约。 既然有人接招,那么,他与公司的合约就是标杆市场上其他客户的标杆! 而且,张总征得老板同意,放出风声,塔山战役成功了,我们要选择一些成熟的城市,重新改组销售模式,建立和公司合作的联销体,而签约的前30名客户中,将有机会成为试点!到那时,意味着你们更小的投入,更小的风险,收获更大的支持和更大的利润!这样的好事,你干不干? 总之,不怕你没野心,就怕你没想法!现在,给你设定好路子,你还在犹豫什么! 激发出团队的狼性 没有执行,再好的方案也只是纸上谈兵。 多年来,这家企业的员工体系一直很稳定。当然,这样的团队较大的好处是稳定,较大的坏处也是稳定。 如何提升团队狼性,为“塔山战役”奠定组织基础?在高飞看来,只有导入刚性管理,才能锻造“狼性”DNA! 靠前,架构改变。 之前,西北市场营销组织设置是:销售分公司—营业部—所长—代表。这个环节中,营业部是核心,负责业务管理和人员管理。为了减少管理环节,在张总主持下,营业部改称为销售区域,变成程序性领导,公司管理制度、任务和考核直接下到所里,突出核心作战单元职能,营业所所长竞聘上岗,并开展定期培训。 张总的目的是,“架空”营业部经理,通过新的中坚力量的上位,洗涤团队原有惰性气氛,让一线团队成员看到升迁希望,从而激发他们的干劲。 第二,薪酬改革。 张总的办法是,改变之前西北市场底薪较高、提成较高的现状,加大绩效考核工资的比重。目的是,规避“提成式考核”,打掉“哪个好卖,就卖哪个”的错误做法。 第三,选拔“塔山英雄”。 发起“塔山英雄团”运动,以“新品铺市率”、“新品完成率”、“新品增长率”为考核指标,以营业所为基本考评单位,每半年评选出一定数额的“塔山英雄团”,并要求营业所按月度、季度实行一线业务人员业绩挂榜张贴,评出一线的“塔山战斗英雄”,颁发荣誉证书和奖励。 当然,对应也会评出“狗熊团”,或罚款督促,或回炉再造,或降级降职。 后院起火 设定好新规则之后,张总底气很足,他认为举措切中要害,只要高飞执行到位,塔山战役就一定能取得胜利。 表面看,随后的市场表现也证实了这一点,西北市场完成率和增长率连续半年位居集团首位。 但就在这时,有人投诉高飞说:投放陈列架时,存在大量虚假行为,而且投放后,监控不严,已出现了流失情况。按照公司营销管理部(与张总负责的营销部同级)下发的陈列架投放协议约定,陈列架的制作成本必须备明,并申明该陈列架由店方保管,如有丢失照价赔偿。但在已经签订的协议中,这一条款多是空白。 对这件事情,高飞也不是没有宣贯,可问题是,不少终端看了这一条款,都很生气,不投拉到,缺了你这玩意儿,我就不卖货了?! 当时为了尽快落实“塔山战役”的三要素,高飞没有紧逼属下,而属下看到高飞也没有强硬坚持,于是把陈列架快速投放下去了。 高飞起初认为,为了市场大局,快速对竞品形成“抢位”、“卡位”优势,浪费掉一些做工低廉的陈列架,等于是牺牲掉一些低值促销品,也实属应当。 但事情的发展显然远超出了他的预料。这是王强上任之后靠前件被老板指派的巡查“案件”,案件定性为“公司固定资产流失”,结果先是张总手下的市场部部长引咎辞职,接着是高飞被开除! 此后,老板依然没有停下来的意思,三番五次地在会上强调,“广促物料也是公司的资产,那种败家子作风与公司文化不容!”总之,挤兑张总的信息很清楚,你不走,我就接着搞“整风运动”! 于是,张总被迫出走。 老板忍不住了 无疑,高层清洗的背后,另有深意。 靠前,虽然西北市场完成率和增长率十分好看,但从产品的销量结构上看,还是0.5元产品在撑起增长。再细看下去,1元新品延伸的0.5元新品占比在上升,而同期0.5元老品却在下降。因此,0.5元新品的增长,并不能弥补0.5元老品的销量缺失。这恐怕更多的是自身替换,而非抢夺竞品。 第二,0.5元老品销量持续下滑的状况,较终未能有效缓解,尤其在销量占比在70%的三四级市场,下滑幅度还在加大。 第三,再看1元产品,占比虽然提升至30%,但问题是,在经历几个月的高速增长之后,出货量在节节下滑。 为扭转这种局面,张总的修正方法是:加大促销力度,加强市场基础建设,开发盲点。这种调整效果一般,再也没有突破起初的销售峰值。而竞品的1元产品,2013年月均销量也增长了20%,也就是说,你1元新品的上市,对人家竞品并没有产生真正威胁。 第四,1元产品增长依靠的是大体量的资源投入拉动来实现的,销售增长和企业利润之间的落差越来越大,而这与老板借1元产品提升利润水平的设想并不相容。 第五,张总搞了“薪酬改革”,降低了基本工资,变简单的提成制为绩效考核,意味着打破了之前的收入底限。将考核成本转嫁给一线营销员工,只会把他们挤出。可以佐证的是,塔山战役刚开始半年,一线员工流失率达到5年来的峰值,不少经理和所长,想方设法调出西北市场。这就变成了一个随时可能引爆的“炸弹”。 在老板看来,“塔山战役”显然是跑偏了。 对老板来说,0.5元产品是公司根本,如果0.5元产品不下滑,1元产品搞好当然好;但是如果0.5元产品下滑了,企业的员工也要伤筋动骨,这就坚决不可容忍。 何况,老板之前的路径依赖是,在更困难地培育高价面和更简单地扩张低价面之间,自然选择了后者,将低价面放在了企业的战略发展高度之上,强调市场细分,确立了做低价干脆面老大的蓝图。因此,开发1元产品只是增强0.5元产品的侧翼保护,提升产品线组合的深度。 因此,在张总走后,老板在营销大会上动情地说:0.5元产品和你们,就是我的根本,谁也不能动摇!听着台下山呼海啸的欢呼,老板陶醉了。 可欢笑背后,“塔山战役”又成了这家企业生命历程中较近的一个烂尾楼。 可以预见的是,面对对手越来越近的号角,今天退缩了,可能还有活路,但明天还会有你的后退空间吗?

厂家业务员:“您可别骂人,您骂人我以后这活儿就没法干了,这样吧,咱们下个月一起搞个活动,我把这300个没铺货的店名单给你,下个月我的人你的人都奔着这300个店去,我们出钱给奖励,只要铺进去一个店,现金奖励5元,当天晚上报清单,我验收之后第二天早上发奖励,这钱您留2元,给兄弟们3元行不?”

总而言之,橱柜企业的扩张需要一个过程,在这个过程中企业要把握产品延伸的方向,对于人才的管理和执行工作的推进都必须给予足够的重视,不可盲目扩张。

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橱柜企业尝试产品延伸

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首先必须组建一个由市场、研发、销售人员加入的项目团队,有明确的项目分工和推进计划。其次对每个品类、产品和市场切入点的选择,都必须进行足够充分的分析,确实可以找到能卖货的切入点和盈利模式,才考虑进入,否则就放弃这个新品的延伸,项目团队必须将每一个延伸的新品,都当做一次重新创业。最后是执行的销售团队必须与老品区分考核,在业绩提成上对新品有足够的侧重,并在代理商导入、门店分销和终端动销上有清晰的指标与完善的跟进考核动作。

正激励:提高新品铺货提成,降低老品提成。新品单箱提成2元/箱,老品提成1元/箱(经销商的业务员绝大多数见钱眼开,但出去一试,发现新品不好卖,这2元钱不好挣,算了还是卖老品算了。所以仅靠正激励不够,必须结合负激励)。

橱柜企业扩张需要人才奠基

快消品销售业务员铺新品铺不动的时候怎么办?三个铺货技巧,教你如何启动经销商的力量。

橱柜企业的不断扩张,经销商代理商数量的节节攀升,无一不在诉说橱柜行业的这一利好局势。然而,即便在整个橱柜行业上升时期,也存在不少弊端,导致行业发展受阻。这其中,最值得一提的莫过于橱柜企业的盲目扩张。

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管理执行亦需一步到位

过程管理:比如新品铺货期间每家新品铺货网点必须拆箱上架,要求“121”标准:一个单品两个排面一张海报。凡检查不合格的,收回该网点的新品铺货奖励。

至于延伸的时机,道理不用多说,做生意讲究“一专多能”,一开始必须专注,在核心产品上做到足够好,市场份额至少在30%以上,且各类渠道网点均已导入之后,橱柜企业再考虑扩张,否则就专心做好自己的核心产品。自己的一口蛋糕都还没吃到口,就想着把手伸到别人的口袋里,是中国很多小橱柜企业老板的通病,太过于急功近利,反而更加容易灭亡。

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有一些执行的关键点,是管理者不得不在产品延伸的时候注意的。

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产品延伸之前,有必要先重新回顾下,到底什么是品类,什么才是真正意义上的定位,否则即使做了品牌延伸,也是走入误区。在定位最开始的定义里,品类是为了满足消费者某一类需求的产品总和,定位所要确定的,就是这个需求的品类,而不是其中的某一个产品,否则就犯了最简单的“产品导向”的错误。

经销商张老板:“啊,还有300多家没铺啊?他妈的,这帮王八蛋(指他的司机和业务)说他们都铺过了,我明天开会骂他们。”

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终端铺货技巧3:经销商人员新品铺货专案奖励

扩张与否,对于橱柜企业来说,是战略方向的问题,但更多的是执行问题。没有哪个橱柜企业不想做产品延伸,延伸到多个产品,可以回避单一产品的风险,又可多赚钱,是谁都会有冲动去干。

终端铺货技巧1:坐在经销商的车上去铺货

厂家业务员:“老板您好,李总今天来看市场很不满意,说我的新品铺得太差,给我下最后通牒,这个月新品销量600箱,下个月卖不到1200箱就干掉我,我让他中午跟您一块坐坐吃顿饭,他黑着脸饭都不吃就走了。”

大家试想,接下来给经销商的司机开会,把新品没铺货的店名单亮出来,告诉他们下个月大家各显神通往里铺货,每铺进去一家店奖励8元,当天算账第二天兑现银子。你认为这些司机有没有积极性?他们全部发动起来,铺货速度会不会加快?这些人逼急了可以死皮赖脸用客情铺货,可以赊销,可以用白酒带啤酒带方便面、以产品线互相带动,等等。真动起来铺新品,经销商一定比厂家厉害。

终端铺货技巧2:修改经销商的人员日常考核

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厂家业务员:“张哥,您进了货放到库房里卖不出去到最后还是我的事,再说了李总说下个月还要检查我的新品铺货率呢!其实不是新品卖不动,也不是该铺的货都铺好了,我统计了一下,城乡结合部不算,光市区还有300多家店没有铺进去,您看这是新品空白店的名单。”

档期管理:比如新品铺货期间每辆车一天至少铺新品网点三家,超过三家当天晚上奖励5元/家,低于三家当天晚上处罚5元/家。每周做新品铺货龙鼠榜,第一名奖励50元,最后一名处罚50元。

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经销商张老板:“饭都不吃了!啊呀,那我帮你进点新品吧。但是,上个月新品该铺的点都铺了,这新上市产品确实不好卖。”

修改经销商的人员考核:员工永远做你考核的,绝不做你希望的,想让经销商好好卖新品,就要从考核上下工夫。

厂家业务员:“太好了,还是您仗义,就这么定了,我今天下午就给您的兄弟们开会。”

新品铺不动?想上经销商的车去铺货容易,但是要介入经销商的人员日常考核就有难度。经销商凭什么让你这么做?这需要你一次又一次帮他做人员考核、人员管理的小改善,让他一次又一次尝到甜头,最后他说:“兄弟,我看这方面你挺擅长,干脆这事你来替我办。”当你能全面介入经销商人员考核的时候,你才真正地掌控了经销商。相比之下,给经销商的人员做短期新品铺货奖励专案就比较容易。

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新品铺不动?厂家人手不够怎么办?那就先把前面讲的什么“破冰模型”“利润故事模型”“品项分析模型”“终端推销组合拳模型”等方法使完,尽100%努力做到。还铺不动?给你个笨办法,让厂家业务员坐在经销商送货车上去铺货。经销商有客情,但是不专业,而且他们车上带着很多产品,未必主推你的新品。厂家业务自己铺货铺得山穷水尽了,上经销商的车,嘴甜些手快些,上午买包烟,中午请顿饭,再以身示范亲自铺铺货,把经销商的司机发动起来,把他的客情利用起来,肯定能再铺很多家。

经销商张老板:“开玩笑,我要你那2元钱干啥?铺新品不也是给我增加网点和利润吗?你小看老哥了,这样吧,每个店我再拿3元,下个月多铺一家新品,每个店给8元钱,你们出5元我出3元,怎么样?”

负激励:新品每个业务员定死任务,一个月至少卖掉200箱,完不成这个新品的基本任务,倒扣老品提成。

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